En cette ère où l’on valorise le travail en équipe, où les réseaux sociaux donnent l’impression que les frontières entre les organisations s’amincissent toujours plus et où les enjeux de ressources forcent à établir des partenariats, on pourrait penser que la collaboration n’est qu’une affaire de gros bon sens. Et pourtant, nombreuses sont les organisations qui se butent à des embûches importantes lorsque vient le temps de créer des liens plus formels, tant avec des partenaires de longue date qu’avec de nouveaux joueurs. Qu’est-ce qui explique qu’une approche sensée, dans laquelle, en apparence, tous ont à gagner, soit si compliquée à développer ?

Les facteurs expliquant les défis de la collaboration

• Des intérêts divergents : la présence d’objectifs personnels et d’autres, propres à chaque organisation partenaire, peuvent complexifier grandement la négociation d’objectifs communs, qui sont indispensables à l’élaboration d’une entente.
• Des écarts de valeurs : il est très difficile d’établir une collaboration avec un partenaire dont les valeurs et les principes ne concordent pas avec ceux de l’organisation, puisque ces valeurs ont un impact direct sur la formulation des objectifs poursuivis ainsi que sur l’évaluation qui en sera faite subséquemment.
• La confiance : au-delà du rationnel suggérant que les parties ont tout à gagner à collaborer, les partenaires doivent développer rapidement un climat de confiance, favorisant l’échange d’informations et l’entraide.
• La rencontre de différentes cultures professionnelles ou organisationnelles : ces cultures constituent des cadres de référence à partir desquels les gens organisent, comprennent et interprètent leur réalité. La présence de cadres multiples, souvent implicites, complexifie les communications et la compréhension de chaque partie à l’égard de ce qui est souhaité comme collaboration.
• La difficulté de coordonner des processus différents : malgré les bonnes intentions, des considérations logistiques, techniques et pratiques peuvent remettre en cause une collaboration. L’arrimage entre des pratiques et des systèmes bien établis de part et d’autre peut être complexe et coûteux.

Comment maximiser vos chances de collaborer

Pour maximiser vos chances de collaborer, je vous propose 10 dimensions[1] sur lesquelles vous pouvez agir. Ces éléments constituent aussi une grille intéressante pour suivre l’évolution de votre partenariat.

1. L’engagement des gens en position d’autorité : pour qu’une collaboration prenne racine, il doit y avoir un signal fort des personnes en autorité que c’est la stratégie retenue et qu’elle doit réussir. Ce positionnement en hauts lieux contribue à aligner les autres acteurs et à engager des échanges constructifs.
2. Une vision partagée: il ne suffit pas de se donner des objectifs communs. Il est essentiel de se doter d’une vision commune qui permette de répondre à la question suivante : « que souhaitons-nous réaliser ensemble au cours des prochaines années ? » On parle d’une vision partagée lorsqu’elle est le fruit d’une réflexion menée conjointement par les parties, et dont le résultat est validé.
3. Des intérêts pour la collaboration : il est certain que, dans le cadre d’une collaboration, les partenaires portent des objectifs personnels, professionnels ou organisationnels qui leur sont propres. C’est même salutaire ; s’ils n’y voient pas d’intérêts, pourquoi s’engager dans une telle relation ? Toutefois, ces partenaires doivent aussi en venir à avoir une vue d’ensemble et à percevoir et défendre des intérêts au bénéfice de la collaboration. Généralement, ces intérêts seront alignés avec la réalisation de la vision. Si une part des intérêts ne va pas vers la collaboration, il y a un risque élevé pour que les intérêts personnels prennent le dessus.
4. Des interactions sociales : les futurs collaborateurs doivent avoir des occasions pour faire connaissance et développer des relations respectueuses et constructives.
5. La confiance : la confiance est un des éléments clés d’une collaboration. Elle doit se construire rapidement, chacun faisant la démonstration, dans ses paroles et ses actions, qu’il est fiable et rempli de bonne volonté.
6. Des mécanismes formels : malgré toute la bonne volonté du monde, des ententes, des protocoles ou tout autre mécanisme formel sont nécessaires pour clarifier les bases de la collaboration, mais aussi son évolution et son opérationnalisation.
7. Des processus de communication : tout comme des mécanismes d’entente sont nécessaires, des lieux et des processus d’échange d’informations doivent être déterminés. Que ce soit des rencontres statutaires, des individus identifiés comme porte-parole officiels, ou autres, l’échange régulier d’informations utiles et transparentes est une autre clé d’une collaboration réussie.
8. La coordination : Se doter d’un mécanisme de coordination, par exemple un comité de cogestion ou un bureau de projet, peut-être une bonne manière de maintenir des décideurs en contacts tout en facilitant la résolution de problèmes rapidement et efficacement, en mobilisant des ressources des deux côtés.
9. L’expertise : chaque partenaire dispose de ressources et d’expertise. La reconnaissance et l’utilisation judicieuse de ces expertises contribuent à rapprocher les partenaires, tout en maximisant l’efficience et la capacité de la collaboration à atteindre ses résultats.
10. Un leadership partagé : s’il est vrai qu’il est important que les décideurs soient engagés dans la collaboration, il est aussi important d’encourager et de soutenir la prise d’initiatives à différents niveaux de l’organisation. Plus il y a de personnes concernées et impliquées dans la collaboration, plus il y a de chances qu’elle ait les impacts voulus et qu’elle soit durable.

En conclusion, la collaboration demande du temps puisqu’il s’agit d’un processus évolutif. Comme le disait une auteure qui s’est beaucoup intéressée à la question : « don’t do it, unless you have to ! »[2]. La collaboration est certainement une voie prometteuse pour le partage de ressource et d’expertise, pour une meilleure coordination dans l’offre de services, pour accroître sa visibilité ou son accès à d’autres marchés. Toutefois, pour qu’elle remplisse ses promesses, elle nécessite énergie, investissement, dialogue et patience…

 

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[1] Ces dimensions constituent les composantes d’un modèle élaboré par D’Amour, D. et al. (2003). Étude comparée de la collaboration interorganisationnelle et de ses effets : le cas des services de périnatalité. Groupe de recherche interdisciplinaire en santé. Université de Montréal.

[2] Huxham, C. et Vangen, S. (2005). Managing to collaborate: the theory and practice of collaborative advantage. London; New York: Routledge, p.13.